獵頭是為企業(yè)提供招聘解決方案的，但是獵頭行業(yè)的人員流動(dòng)性還是比較高的，那么獵頭行業(yè)在建設(shè)團(tuán)隊(duì)方面有哪些方法呢？如何做好招人用人這一環(huán)節(jié)呢？

 首先來說一說三分選人。大體是內(nèi)部調(diào)整和外部招聘這兩個(gè)渠道。

 一、內(nèi)部調(diào)整，其前提是公司具備現(xiàn)有員工，但員工從哪里來呢？主要是部門間調(diào)動(dòng)或是晉升。

 1.部門間調(diào)動(dòng)。其優(yōu)勢(shì)是老員工較熟悉公司，公司也熟悉該員工的業(yè)務(wù)能力、性格及人品。

 不過需要注意的是該員工不一定認(rèn)可新部門，所以磨合成本比較高，一旦磨合失敗，新團(tuán)隊(duì)就會(huì)受到質(zhì)疑，如人家在前老板那好好的，為什么到你這就流失了呢？

 2.內(nèi)部晉升。因?yàn)槭抢喜肯拢劜簧夏ズ线^程，唯一的挑戰(zhàn)是如何push他盡快適應(yīng)新角色。

二、外部招聘。無論有沒有內(nèi)部調(diào)整這一渠道，外部招聘都是搭建團(tuán)隊(duì)中必不可少的。

 外部招聘是比較考驗(yàn)leader 或公司的，包括個(gè)人魅力，給人的第一印象是否有料；以及與求職者的風(fēng)格是否匹配，畢竟沒有誰想找個(gè)天天跟自己擰著來的人一起工作的；還有就是企業(yè)文化等等。

 好的求職者自然受到更多企業(yè)的青睞，甚至很多時(shí)候，leader還要三顧茅廬一樣。這就需要公司或leader考慮如何更好地展示自己的優(yōu)勢(shì)。

例如：leader在專業(yè)上資深程度、管理經(jīng)驗(yàn)、具備多少資源、企業(yè)的管理風(fēng)格……軟硬實(shí)力都要曬的恰如其分，不能展示的過于直白。

 很多小朋友或者處于上升時(shí)期的顧問在加入新團(tuán)隊(duì)之前都不會(huì)意識(shí)到在新的公司可以給自己增值的，甚至是覺得自己對(duì)于企業(yè)是稀缺資源，市場(chǎng)上機(jī)會(huì)多的是（這是眾多求職者都會(huì)出現(xiàn)的心理）。

 在完成團(tuán)隊(duì)搭建之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分的新人是沖著leader來的。就好比自由戀愛，你情我愿的。

 這也說明新員工與新團(tuán)隊(duì)之間是具有良好基礎(chǔ)的。如何讓“感情”更進(jìn)一步就得靠更實(shí)在的東西了。

 一是業(yè)績(jī)，二是leader能夠帶給團(tuán)隊(duì)成員的可以學(xué)習(xí)的地方，三是團(tuán)隊(duì)公平。無論是內(nèi)部調(diào)動(dòng)或晉升，還是外部招聘，無論是從哪個(gè)渠道加入的團(tuán)隊(duì)，都必須一視同仁，沒有什么比破壞公平更能輕易瓦解一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

 俗話說得好，公道自在人心。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展要注意到每個(gè)人的感受，規(guī)則的公平公正公開是前提，而我們要做的還得關(guān)注到每個(gè)人看問題的角度，內(nèi)心感受到的是否公平也很重要。

 再來說一說栽培。人招來了，如何培養(yǎng)也是非常重要的，畢竟新員工給了信任，我們也需要做到負(fù)責(zé)。

 這就不僅僅是賺點(diǎn)錢就行了的，要做到的是將來跳槽時(shí)也能在市場(chǎng)上獲得更好的機(jī)會(huì)，更好的收入。也許有些企業(yè)擔(dān)心自己培養(yǎng)出來后，員工離職，最后是為別人做了嫁衣。

 但是換個(gè)角度想，leader不把自己倒空，又怎么知道自己的斤兩？也就沒有動(dòng)力去提升自己，這樣在職業(yè)道路上也是非常危險(xiǎn)的。以至于大部分公司都有個(gè)潛規(guī)則：下面的人培養(yǎng)不上來，leader也不能獲得晉升機(jī)會(huì)。

 一位優(yōu)秀的顧問在單兵作戰(zhàn)的時(shí)候要抬起頭從個(gè)人的圈子里跳出來，開始關(guān)注團(tuán)隊(duì)；然后自己有足夠的能力來handle團(tuán)隊(duì)的良性成長(zhǎng)的時(shí)候再跳出來，開始關(guān)注行業(yè)；然后一路下去，開始復(fù)制到其他行業(yè)，到中國(guó)市場(chǎng)，到global市場(chǎng)，到整個(gè)公司。

 培養(yǎng)方面，一是技能上，每個(gè)case成功或失敗都要和他一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；二是素養(yǎng)上，幫他提高時(shí)間管理能力，push他提高學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)諸多良好習(xí)慣，并和他一起展望未來。

 很多leader困惑，每個(gè)人資質(zhì)不同，要如何培養(yǎng)？無論member資質(zhì)如何，無非是成長(zhǎng)快慢的區(qū)別，誰都不想帶一個(gè)底子較弱的人。但相對(duì)于能力，人品、價(jià)值觀以及目標(biāo)一致性更重要。

 適合的人培養(yǎng)起來相對(duì)比較容易，但人總有不足，那如何將不適合的人培養(yǎng)起來是leader不得不面對(duì)的一個(gè)大挑戰(zhàn)。

 不適合的人分兩種：態(tài)度不合適、能力不合適。態(tài)度也好，能力也好，無論是哪一種情況的不合適，能培養(yǎng)起來的概率都是50對(duì)50。

 培養(yǎng)態(tài)度不正確的member，考驗(yàn)leader的管理能力和個(gè)人影響力。

 人品沒問題的前提下，可以通過描繪愿景、提供勵(lì)志書籍、講身邊牛人的案例等方式“洗腦”。然后每天盯住工作細(xì)節(jié)，最重要的得以身作則，例如早上早進(jìn)公司，晚上事情做完后再下班等等；用自己的專業(yè)、敬業(yè)來影響這位同事。

 培養(yǎng)能力不合適的member，考驗(yàn)leader的耐心，細(xì)心，和抗壓能力。

 具備職位要求的最基本的能力的前提下，培養(yǎng)的過程會(huì)很慢，很多人會(huì)因?yàn)榭床坏较Ｍ艞墶Ｅ囵B(yǎng)天資較弱的同事，真就需要leader手把手的教，培訓(xùn)、實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)、及時(shí)review、反復(fù)review……

例如打first call，先培訓(xùn)整個(gè)溝通過程的結(jié)構(gòu)、然后帶著他一起電話連線，幾個(gè)電話后，讓他自己嘗試，然后當(dāng)中找出問題坐下來討論，然后再嘗試，再review，如此反復(fù)……

無論哪一種，在帶人時(shí)，自己千萬不能有種優(yōu)越感，給對(duì)方建立信心很重要，他自己潛意識(shí)里不相信自己能成功，質(zhì)疑自己，我們?cè)俣嗟呐Χ紱]用。

一旦把底子弱的member培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，除了自己能夠獲得成就感之外，其忠誠(chéng)度也是非常高的。

對(duì)于剛成長(zhǎng)起來的leader，很多時(shí)候會(huì)希望在團(tuán)隊(duì)中復(fù)制若干個(gè)自己，我們會(huì)去借鑒當(dāng)初leader帶自己的一些方法，也會(huì)去從書本里去借鑒一些理論，然而人和人的不同，需要leader在理論和方法的基礎(chǔ)上具備一定的靈活性。